Forecasting 잘 해야 훌륭한 리더가 될 수 있다.

<자신이 날리는 종이비행기가 어디로 갈지 정확히 예상할 수 있다면, 종이 비행기 날리기는 재미없을 것이다. 비즈니스도 오히려 모르는게 더 흥미를 유발한다.>

흔히들 비즈니스에서 Forecasting이라고 하면, 정해진 시간내에 본인, 팀, 부서가 할 수 있는 예상 실적치를 판단하는 것이다.
기업에서 Forecasting이 없는 회사는 없다. 모든 기업은 다 매출이나 순익등의 성과를 얼마나 올리느냐가 가장 중요한 지표이기 때문이다.

이 forecasting 이라는 것은 정보를 넣으면 정해진 계산에 의해 정량적으로 산출되어 나오기 보다는 임직원의 역량의 의해 대부분 판단되고 결정되어 지기 때문에 forecasting 역량은 리더나 관리자들의 가장 중요한 KPI 중의 하나이다.

그럼 어떻게 해야 forecasting을 잘 할 수 있을까?
어떻게 해야 실제 business field에서 일어나고 있는 sales activity들을 숫자로 잘 환산하여 예상할 수 있을까?

이것은 모든 경영자, 리더, 관리자들의 숙제이다.

자신이 이번 분기에 100억을 수주를 하겠다고 forecastiong하고 보고를 하였는데, 결과가 50억으로 나왔다고 해보자.
여기서 100억은 forecasting이라기 보다는 아무런 의미없는, 더 ㅜ십게 말해 경영자 입장에서 봤을 때는 아무 생각없는 숫자쓰기로 인식될 것이다.
당연히 100억을 예상한 사람은 무능력하다는 인식을 받게 된다.

100억을 예상하고 실제로 102억을 달성했다고 하자. 이런 경우가 가장 이상적인데, 자신이 예상한 것보다 아주 약간 상회하는 수준의 실제 saels result를 만들었을 때이다.
누가 봐도 훌륭한 예상치와 훌륭한 실제 성적이다. 그런데 이것은 100억이 자신이 하기로 한 quota(할당된 목표치)를 상회하는 숫자일 경우 훌륭하다고 평가되어 질 수 있다. 당연히 자신의 정해진 목표치를 달성하는 것이 더 중요하므로...

대부분 기업에서의 forecasting은 기업에서 활동하고 있는 개개 salesman의 예상치가 더해져서 결정이 된다.
개인의 forecasting은 팀의 forecasting으로 취합되고, 팀의 forecasting은 부서의 forecasting으로 취합이 되고, 큰 단위 부서들의 합이 결국은 전체 기업의 합이 되게 된다.
여기에 간헐적으로 기업 top management에서 의사결정이 되는 non-organic growth등이 합쳐지게 되기도 하고, 회사에서 손해를 예상하는 부분이 빼지기도 한다.

그래서 결국은 각 개인 salesman이 예상하는 실적치가 가장 중요한 근거자료가 된다.

그런데 문제는 각 salesman들이 올리는 실적 예상치는 얼마나 정확할까?
이것이 빗나가기 시작하면 결국 정점에서 합쳐지는 숫자들은 더 큰 각도로 빗나가게 된다.

전에 posting한 "관점의 차이 이해하기" 라는 글을 읽어 보시면 알 수 있겠지만, 각 개인은 모두 다른 성향의 관점과 그에 따른 개인차를 가지고 있다.
모든 salesman이 똑같은 기준으로 똑같은 판단을 하면 좋겠지만, 그것은 실현 불가능하며, 이러한 차이를 minimize하는 것이 결국은 리더의 역할이다.
그래서 제목에 "forecasting 잘하는 리더"라는 표현을 쓴 것이라고 이해하면 되겠다.

각 개인 salesman들은 그들의 기준이 어떻든 각자가 활동하는 영역에서 각자의 기준을 회사의 요구사항에 맞추어 forecasting을 한다.
그것들이 취합이 되어 팀 또는 부서의 forecasting이 된다.

여기서 중요한 것이 바로 각 개인에서서 취합되는 forecasting을 처음으로 합치는 팀이나 부서에서 리더나 관리자 역할을 하는 사람들이다.

초보 리더들은 forecasting에 상당한 애로사항을 겪는다.
왜냐면 도대체 어느정도의 예상치를 내 놓아야 할지 감이 안 잡히기 때문이다.
Salesman을 할 시절에는 자신이 모든 비즈니스 상황을 잘 알고 있기 때문에 자신의 forecasting을 내는 것은 어렵지 않았으나 리더가 되어 다수로 부터 forecasting을 취합하여 자신만의 취합된 forecasting을 만들려고 하면, 당췌 어느정도인지 감이 잘 안 잡히기 때문이다.

그렇다고 일일히 모든 비즈니스 상황을 다 들여다 보기에는 물리적으로 역부족일 수 있으며, 그렇다고 잘 모르는 상황을 대충 넘기기에는 마음이 불편하고...

여기서 제일 중요한 것은 자신의 직원들을 잘 이해하는 것이다.
그리고 그 직원들을 신뢰하는 것이다. 더 정확하게 말해서 신뢰할 만한 수준의 관계가 되는 것이다.

위에서 말했듯이 모든 개인은 기준, 관점, 판단근거가 다 다르다.
리더는 자신의 직원들이 어떤 기준, 관점, 판단근거로 forecasting을 하는지 정확히 알아야 한다.
한마디로 그 사람에 대하여 잘 알아야 한다.

그래서 그 직원이 자신에게 올린 forecasting은 어느정도 implication을 가지고 있는지 자신이 알고 있는 것에 의하여 판단을 하여야 한다.

가령,
A 라는 직원은 평소에 비즈니스를 보는 관점이 굉장히 보수적이며, 무언가 확실한 판단의 근거가 있을 때만 yes라는 표현을 하는 사람이고,
B 라는 직원은 낙천적인 성격에 비즈니스를 임하는 자세에 깊이가 있기 보다는 잘 될것이라는 긍정적인 믿음에 기반하여 communication을 하는 스타일이고,
C 라는 직원은 비즈니스를 대하는 attitude가 아주 detail 하며, 항상 plan B, plan C를 가지고 움직이는 성향이라면...

그들의 리더는 최소한 다음과 같은 보정치를 적용하여 그들이 자신에게 올린 forecasting을 수정해야 한다.

A 직원의 forecasting 중 그가 commit한 내용은 신뢰도가 높으며, 정해진 sales 기간안에 추가적인 매출이나 수주를 추가할 가능성이 있음
B 직원의 forecasting에 대하여는 그가 commit한 내용보다 리더 자체가 더 보수적으로 예상해야 하며, 그가 missing하는 부분은 없는지 coaching해야 하고,
C 직원의 경우는 신뢰도 가 더 높을 것이다. 어떻게든 결과를 만들어 내는 직원일 것 같다.

이러한 과정은 단순한 리더의 판단으로 보정되는 것이 아니고, 리더나 관리자가 이러한 이해를 가지고 있다면, 이 부분은 직원과 허심탄회하게 논의해야 한다. 자신이 보고 있는 view와 직원이 보는 view의 gap이 자신이 보정하려는 판단과 잘 match가 되는지, 그래서 어느정도 수준으로 forecasting을 보정하여야 하는지 협의를 통해 판단하여야 한다.

꼭 무슨 F2F 미팅을 할 필요도 없도, 전화나 채팅들의 간단한 communication 수단으로 이러한 것들을 상의하는데는 전혀 문제가 없다.

그런데 여기에 도사리고 있는 아주 중요한 함정은 매니져나 리더가 가지고 있는 자신에 대한 맹신이다.
자신이 직원을 잘 이해하고 있다고 스스로 믿는 것 또한 큰 함정이다. 한길 사람속 알기는 평생을 해도 완성을 못 할 수 있는 과제이기 때문이다.
리더는 항상 겸손한 자세로 자신이 현 시점까지 이해하고 있는 부분이 전부가 아니라는 전제를 마음속에 깔고 있어야 한다.
그래야 여기서 발생할 수 있는 함정을 빗나갈 수 있다.

기업이 Forecasting을 하는 가장 큰 이유는 commitment base의 communication을 하기 위해서라고 생각한다.

기업에서 forecasting이 없다면, 어떨 것 같은가? 아마 그 회사는 엉망일거다. 그리고 그 회사는 어디로 가고 있는지? 제대로 가고 있는 것인지 당췌 알 방법이
없을 것이다.

기업은 forecasting을 통하여 각 구성원의 business commitment를 독려하고, 실제로 가시적인 권한과 책임감을 부여하고, 그로인해 실적을 창출해 낸다.
그리고 business commitment는 기업 비즈니스 영역에서 가장 중요한 communication factor이다.
이 commitment의 완성도에 따라 기업의 임직원은 평가되고, career가 보장되기도 한다.

그러므로 리더의 committed forecasting은 기업에서 가장 중요한 communication 이다.
이것을 잘하는 리더는 기본적으로 훌륭한 리더의 기본 자질을 가지고 있는 것이다.

Forecasting을 잘 하는 것도 중요하지만, forecasting을 통하여 자신의 팀이 자신의 부서가 치열한 비즈니스 시장에서 어디쯤 위치하고 있는지 확인하는 것 또한 매우 중요한 작업니다.
forecasting은 숫자로 표현되지만 그 숫자는 기업 비즈니스를 영위하는 비즈니스맨들이 시장에서 어느정도의 위치인지 파악하는 나침반이 된다.

그래서 리더는 항상 forecasting을 통하여 팀과 부서가 어디로 어떻게 가고 있는지 그 숫자들이 의미하는 바를 파악하고 이해하여 직원들에게 잘 전다달하여 공유하는 것 또한 아주 중요한 과정이다.
이러한 과정을 통하여 임직원은 자신이 경쟁시장에서 어디에서 일을 어느정도 하고 있는지 판단할 수 있으면, 이 판단들로 인해 새로운 전략의 구상과 새로운 activity등의 새로운 차원의 방안들을 구상하여여 한다.

결과만 강조하는 리더나 관리자들은 참 한심한 사람들이다. 어찌보면 무능력하다고 할 수 있다.
자신의 팀이나 부서의 안좋은 forecasting을 보고 한숨만 쉬는 리더들도 많을 것이다.
그리고 그냥 직원들에게 "열심히 해라, 더 많이 일해라, 더 자주 보고해라" 라는 요구만 하는 리더들도 많을 것이다.

그러나 훌륭한 리더들은 forecasting을 통하여 시장의 상황을 판단하며, 자신들의 위치를 파악한다. Forecasting안의 숫자가 의미하는 내용을 정확히 간파할 수 있으며, 그것으로 부터 직원들에게 정확한 가이드 라인을 줄 수 있는 능력을 가지고 있다.
 
신입사원시절 평소 존경하던 매니져가 구내식당에서 식판으로 밥 먹을 때 정확히 자신이 먹을 만큼만 판단해서 양을 조절하라고 이야기 하셨다.
그 때는 그냥 "뭐 이런 밥 먹는 것까지 구구절절 지시하냐"라는 느낌이 들었었는데, 그 리더는 기업에서 forecasting은 가장 중요한 communication이고 그것은 평소에 습관화 되지 않으면, 신뢰도를 보장할 수 없다고 하셨다.
그래서 자신이 얼마나 먹을 것인지 먼저 자신에 대하여 잘 이해하고, 자신의 상황에 맞게 실전에서 잘 실천하여 먹을 만큼만 밥을 뜨고, 실제로 먹고 나서 결과물이 자신의 예상과 잘 맞아야 정확한 forecasting을 했다고 말할 수 있으며, 그것이 forecasting의 기본이라고 말씀하셨다.

그 당시에는 잔소리로 들렸는데, 시간이 지나 생각해 보니, 이러한 비즈니스 습관들은 정말 큰 자산이 될 가능성이 있는 작은 습관들이었다고 생각한다.

기업에서 forecasting이 악용되는 경우도 많다.
최근 Owner 보다 전문 경영인이 많아지는 요즘에는 실적에 대한 예상치나 실제 성과에 대한 포장이 어느 때 보다고 과장되어 진다.
전문경영자는 기업의 10년, 20년 미래보다 자신이 경영을 하는 기간내의 실적이 중요하기 때문에 단기 성과 위주로 operation을 하기 일쑤이고, 그러다 보면 무리한 비즈니스 목표치와 현실적이지 않은 forecasting으로 자신의 경영 과정을 포장하기도 한다.
그리고 실적이 기대에 못 미치면, 다른 큰 통제 불가능한 시장 변수에 대하여 pointing하기도 하며, 달성하지도 못한 성과들을 곧 달성할 것처럼 포장하여 순간을 모면하기도 한다.

이러한 경영자들이 우리 기업이나 비즈니스 시장을 망치는 bug 들이다. 수정되어야 할 bug 들이다.

자신이 하는 일과 자신을 정확히 알고, 시장과 고객을 정확히 이해하며, 자신이 어느정도 수준까지 action을 하면 어느정도의 result가 예상되는지 판단할 수 있는 business man은 남들보다 더 나은 forecasting을 할 것이며, 결국은 이것은 그들의 신뢰도를 높이는 결과를 가져오고, 그 결과는 career의 success로 이어진다고 확신할 수 있다.

오늘 부터라도 회사에서 내라고 하는 예상실적치에 stress 받지 말고, business의 가장 중요한 communication을 정확하게 하는 습관을 훈련하면, 당신은 어느새 비즈니스 시장에서 부러워하는 자리를 차지하고 있지 않을까 생각해 본다.